"По сути, наше желание стать первой в Беларуси некурящей компанией возникло еще до появления в Европе моды на отказ от курения в офисах и общественных заведениях, - объяснил основатель торговых марок "Лантре" и "Фьюжен Хаус" Андрей Телегин. - При основании бизнеса нами двигали ценности здорового образа жизни, мы рассматривали компанию как живой организм, где всем комфортно и где каждый работник несет ответственность в рамках почти полной свободы действий".

Чтобы стимулировать своих сотрудников бросить курить, владельцы бизнеса решили ввести материальные факторы поощрения, а именно - стали покупать некурящим работникам экзотические фрукты. Персоналу было приятно получить от руководства пакет с фруктами, а курящие сотрудники начинали ощущать себя неуютно и в какой-то степени оторванными от коллектива, что в результате стимулировало их к отказу от вредной привычки.

Что интересно, на первом этапе сотрудники не курили в самом офисе, однако прятались за углами, чтобы выкурить сигарету-другую. "Однако тотального контроля не было, просто к людям пришло осознание, что здоровье и работа важнее", - признался Андрей Телегин. Поскольку средний возраст работников компании не превышает 30 лет, то проблем с мотивацией не возникало.

В итоге за несколько месяцев отказались от сигарет все работники компании. "Более того, сегодня мы принципиально не берем на работу курящих людей, - отметил совладелец семейного бизнеса. - Мы придерживаемся определенного образа жизни и вкладываем усилия в здоровье своих сотрудников, поэтому каким бы опытным ни был соискатель, если он не готов отказаться от вредной привычки, компании он не нужен".

По словам собеседника, залог успеха любого семейного бизнеса - создание условий, при которых сотрудники могут почувствовать себя удовлетворенными и уверенными в завтрашнем дне. Крылатое "будьте как дома" стало для компании негласным девизом: два раза в неделю после рабочего дня прямо в офисе приглашенный тренер проводит занятия по пилатесу, при желании всегда можно прилечь на мягкий диван в зале экспозиций, а корпоративные вечера проходят за столами и стульями, привезенными из Франции.

"Это может показаться кому-то сумасбродной идеей, однако эти принципы, объединяющие все стороны жизни сотрудников компании (как работу, так и отдых) приносят свои плоды в виде высокой производительности труда", - рассказал Андрей Телегин. Чтобы работники могли почувствовать себя одной "семьей", ежегодно персонал компании отправляется на горнолыжные курорты Европы: в Словакию, Австрию, Финляндию или Францию. Причем организацию отдыха берут на себя учредители фирмы.

Кроме того, руководители компании периодически проводят для сотрудников зарницы с выездом на природу, спортивные соревнования и пикники с шашлыками. Чтобы поднять эмоциональный настрой и снизить количество заболеваний, учредители даже организовали медицинские консультации для сотрудников, которые позволили выявить физическое состояние каждого работника.

Также владельцы компании приобщили своих работников к традиции культурного питья: учредители фирмы провели дегустацию. Для сотрудников купили различные сорта вин, рассказали им о природе и истории этого напитка, показали, как определять его качество. "В итоге очень многие сотрудники от крепких спиртных напитков и дешевых вин в пакетах перешли на хорошие вина, когда уже важно не количество, а качество, - отметил учредитель фирмы. - Мы хотели, чтобы для работников компании алкоголь был не способом поднять настроение, а добавкой к здоровой пище".

В компании "Италтехнострой" внедрили и метод бережливого производства Кайдзен. Освоение японской философии постоянного совершенствования проходило в несколько этапов: сначала всех сотрудников обеспечили литературой, заставив ее основательно проштудировать. После этого в компании начали переходить на принципы 5S, а попутно навели порядок: доставили все залежи, пересчитали имущество и выбросили ненужные вещи.

Потом на общем собрании сотрудники компании обсудили, каким образом вклад каждого работника влияет на результат работы всего предприятия. "В итоге все поняли, что если в цепочке 5 человек и один из них является слабым звеном, то, как бы хорошо ни работали остальные, дело обречено на провал, - отметил Андрей Телегин. - То есть персонал стал осознавать свою значимость".

Слабые звенья выявляли на собраниях и с помощью анкетирования. Кроме того, целую неделю руководители ходили за менеджерами и наблюдали, сколько времени те тратят на свою работу и какие лишние действия совершают.

В первые месяцы после внедрения метода Кайдзен товарооборот предприятия увеличился в 1,5 раза: отчасти потому, что менеджеры стали обслуживать больше клиентов. Также был усовершенствован график поставок. Для этого производителей попросили раскладывать товар по заказам непосредственно на своих складах, в результате чего грузчикам компании-поставщика оставалось лишь принимать товар и раскладывать его по своим местам.

На этом учредители решили не останавливаться и ввели фирменную валюту - лантропики, которые в качестве бонуса получают хорошо зарекомендовавшие себя сотрудники. В конце каждого года можно обменять игрушечные банкноты на настоящие турпутевки в Данию или Литву.

Инициатива не наказуема: сотрудники могут предложить свежие идеи начальникам низшего и среднего звена или озвучить их на ежемесячном собрании. Правда, в отличие от мотивации контроль на предприятии развит достаточно слабо. "Однако я нахожу это нашим основным преимуществом, поскольку раскрыть потенциал человека можно, лишь доверяя ему. Строгий контроль - это путь в никуда", - считает собеседник.

"Мы пытаемся давать работникам больше свободы, чтобы они сами управляли своим временем и решали, каким образом выполнить ту или иную задачу, - подчеркнул Андрей Телегин. - Признаюсь честно: иногда, чтобы принести людям радость, не надо делать особых материальных вложений. Достаточно лишь уважать своих коллег и партнеров и желать поделиться своими навыками с окружающими людьми".

Игорь Кондратьев
10 января 2011
БЕЛТА